投后管理需要避免哪些陷阱？

　　如前文提及，各巨头虽依次设有投后部门或者投后体系，但是投后部门所应发挥的职能或者应产生的价值也在各巨头之间差别很大。这主要是有以下3点因素在制约着投后管理的价值。

　　1、执行力

　　投后部门的多项举措需要最终落实才具有价值，避免纸上谈兵、虎头蛇尾的事情出现。好的方案在团队探讨认定后，应尽快地落实。考虑到当前创业项目，尤其是早期项目，如果周期拖得太长，纵然再好的商业模式和团队，也极有可能被拖死。当然企业也不能过分依赖于投后部门，但在不考虑周边因素的情况下，投后部门应尽可能提升自身执行力。必要时，应缩短决策及管理流程。

　　2、内部有效配合

　　a、高管重视程度

　　类似于风控部门在企业中的作用，只有当企业遇到强风袭击时才突显价值。投后部门的价值应被高管高度重视起来，从而避免投后部门沦为一个扫尾后勤部门，远远降低了应有的价值。除了必要的激励、参与和适度放权，机构还要从战略层面提升投后管理的价值，打造机构强大的软实力后盾。

　　b、制度化流程化

　　一般而言，从时间节点来看，在完成项目尽调并投资打款后直到项目完全退出之前都属于投后管理的期间，但时间的划分不足以区分投前投后，职责上的明确也很重要。部分投资机构，甚至于在投前和投后之间没有明确的职责划分和时间节点，这样会造成投前投后项目融资后的混乱，也会造就某一方面压力集中。所以，投资机构，尤其是中小型投资机构，在忙于奔波项目的同时，也需要建立一套完善的内部管理体系，流程化操作。

　　c、投前投后搭配，避免内部消耗

　　好的项目最终能够得以退出，不仅是投前人员投得准投得好，还需要投后部门养得好退得及时。前后搭配，实力提升了，品牌也就起来了。投前投后职责明确，节点清晰的情况下，前后互相配合，避免内部消耗。

　　投前的工作节奏相对较快，对企业的判断一看商业模式，二看人，一般是短周期的。但投后管理是长周期的工作行为，且会从业务发展、商业模式打磨、财务状况发展等多个维度去不断地协调。投后管理与投前是一个整体互动，双方在衔接时，不仅是资料联系人的对接，还有投资逻辑和商业思路的对接，一旦对接不充分或者投后无法认同，很容易造成投后人员无法发挥价值，甚至沦为“打下手”或“跟班”的角色，一来没有发挥投后应有的作用，二来没有无法吸引住优秀的投后人才。

　　3、投后是服务，也是管理

　　对于早期项目而言，投资机构由于股权少控制力不强，其专门设置内部猎头的需求不大，且不能直接对投资机构本身产生价值，同时，项目方不少被认为是去夺权。

　　在这种情况下，投资机构的投后部门需要摆正自己的定位。投后管理第一角色是服务，这也就保证了在执行业务的过程中，不得影响企业的正常运营。但，这并不代表投后管理只是唯唯诺诺的服务部门，其设立的根本意义在于尽可能减少已投项目的各种风险，确保企业保值增值，从而确保投资机构的投资价值。

　　投后管理作为基金“募、投、管、退”中四要点中“退”的角色。这种定位也就决定了投后管理是以退出为导向的管理服务，从而进一步确定了投后管理的价值，不仅是已投项目的服务部门，还得尽可能地提供各种管理咨询，并完成项目退出。其过程中，甲方乙方的角色要因事调整，商业模式走向开始背离投资逻辑，甚至于遇到伤害投资机构价值的事情，要坚决杜绝，及时与项目负责人沟通，提供解决方案，防患于未然。